Jak radzić sobie z niepewnością w procesie zmian?

Jolanta Blaszkowska-Bastian
Artykuł ukazał się w Personelu Plus wydawnictwa Wolters Kluwer 10/2020

Nasze dotychczasowe sukcesy nie zabezpieczają naszej przyszłości. To bolesny wniosek, z jakim musimy zmierzyć się zarówno na poziomie organizacji, jak i pojedynczych ludzi. Zawsze wiedzieliśmy, że tak działa zmiana, ale nie czuliśmy tak dotkliwie, jak odczuwamy dziś.

Niepewność działa jak wiatr, wytrąca nam z ręki dobre karty i pyta, czy i jak gramy dalej? To jest pytanie do każdego z nas, niezależnie od zajmowanego miejsca w strukturze organizacji. Obecna sytuacja daje nam do zrozumienia, że niepewność zagościła na dobre i nigdzie się stąd nie wybiera. A to znaczy, że praca z emocjami w organizacji nie jest luksusem, ale jednym z warunków radzenia sobie ze zmianą. Jeśli nauczymy się przeżywać i okazywać emocje w sposób dojrzały, staną się jednym z czynników powodzenia zmian.

Niepewność – z czym musimy się zmierzyć?

Po pierwsze z zamianą postawy „poradzić sobie” na „radzić sobie”. Podejście typu „poradzić” sugeruje, że możemy temat przepracować i zamknąć. Tymczasem w obliczu kryzysów, niepewność nie jest jak grypa, którą można porządnie wyleżeć, tylko jak przewlekła choroba, z którą trzeba uczyć się żyć.

Po drugie w sytuacji niepewności trzeba zmierzyć się poczuciem osamotnienia. A trudno o bardziej nieznośną samotność niż ta, którą przeżywa się w gronie innych ludzi. Przywykliśmy do tego, że sieć kontaktów w biznesie działa niczym polisa ubezpieczeniowa. A zatem jeśli ktoś doświadcza osamotnienia, (np.: nie ma z kim porozmawiać o swoich obawach i wątpliwościach), to często się tego wstydzi. Wstyd to emocja, którą przeżywamy w samotności. Radością, złością czy smutkiem częściej potrafimy się podzielić. Wstydem nie. Poczucie osamotnienia i skrywany wstyd czerpią moc z tego, że są niewypowiedziane. A zatem w sytuacji niepewności potrzebujemy mądrze rozmawiać, o tym, co ludzie przeżywają i jak sobie z tym radzą, oraz podejmować działania, które budują więzi w organizacji.

Po trzecie niepewność to stan, w którym wektor oczekiwań wobec liderów rośnie w górę, a poczucie sprawczości wśród pracowników pikuje w dół. Oczekujemy, że w sytuacji niepewności, to liderzy zapewnią pracownikom warunki, w których będzie rosło ich poczucie stabilności i bezpieczeństwa. W sytuacji niepewności nie tylko silny lider jest ważny. Równie ważne jest to, by na różne sposoby przywracać pracownikom wiarę w ich własną sprawczość.

Nie uciekniemy od pracy z emocjami

W jednej z organizacji, po ogłoszeni epidemii, członek managementu reagował irytacją, jak tylko poruszano obawy pracowników. W innej, menadżer był tak hiperaktywny, że w pierwszym tygodniu pracy zdalnej ludzie nie wiedzieli, w co ręce włożyć. Nawet nauczycielka matematyki jednego z moich dzieci przesłała 168 zadań na pierwszy tydzień domowych lekcji. To wszystko pokazuje, że reakcja stresowa uruchamia w nas automatyzmy. Aby radzić sobie z emocjami trzeba najpierw zauważać, co się z nami dzieje. Samoświadomość emocji jest kluczowa, bo jeśli ktoś nie potrafi nazwać swoich emocji, to nie będzie wiedział, z czym pracuje. Uważność na własne myśli, uczucia i doznania płynące z ciała, stwarza przestrzeń na wybór adekwatnego zachowania. Nie mamy wpływu na to, co poczujemy, ale mamy na to, co z tym zrobimy i o to chodzi w uczeniu się pracy z emocjami. Pamiętajmy, że nie sposób dać innym ludziom to, czego sami nie mamy. Jeśli mamy przeprowadzić innych przez emocje w zmianie potrzebujemy rozumieć i pracować ze swoimi emocjami.

Dynamika emocji w zmianie

Każda zmiana podlega pewnym prawidłowościom i przechodzi przez określone etapy. Bardzo rzadko przebiega liniowo, zazwyczaj to jest proces cykliczny i spiralny. Zanim nastąpi adaptacja w zmianie jej etapy trzeba czasem przechodzić kilkukrotnie. Należy spodziewać się spadków, nawrotów do poprzednich etapów, a nawet utknięcia w którymś z etapów na dłużej. Już na samym początku warto traktować tę nieliniowość jaka normę, nie jako anomalię. Dzięki temu łatwiej nam będzie radzić sobie z emocjami i potrzebami poszczególnych etapów zmiany. Zmiana wiąże się z poczuciem straty, a ta nierozerwalnie z uczuciami takimi jak szok, niedowierzanie, zaprzeczanie, złość, strach, niepokój, dezorientacja, smutek.

Emocjonalne tempo zmian a potrzeby ludzi

W etapie szoku i wyparcia niektóre osoby zamykają się w sobie. Słabnie ich poczucie bezpieczeństwa i potrzebują się chronić. Stają się bojaźliwi i wyraźnie odczuwają, że ich zdolność do działania osłabła. Wydajność na tym etapie albo spada, albo utrzymuje się na niskim poziomie. Czego potrzebują, aby jak najszybciej przejść przez ten stan?

Przede wszystkim jasnej i zrozumiałej informacji, dostarczanej regularnie, z możliwością zadawania pytań. Początkowo tych pytań może być mało. Ale nie należy tego traktować jako dobry objaw. Milczenie może być sygnałem, że ludzie nie wiedzą, co o tym myśleć, i czy mogą o tym otwarcie w firmie rozmawiać. Zadaniem lidera jest redukować tę niepewność. Jak? Uprzedzać, że pewne przemyślenia i pytania przyjdą po czasie. Pozwolić na to, aby ludzie pytali. Zwrócić uwagę jak sam werbalnie i niewerbalnie reaguje na te pytania. Proponować, kiedy i w jaki chce z nimi rozmawiać. Lider od samego początku musi aktywnie zapobiegać osamotnieniu ludzi.

Kolejne emocje w zmianie

Choć nie ma reguły, i ludzie mogą różnie reagować, warto wiedzieć, że część ludzi z fazy szoku przechodzi do obronnego wycofania. Zaczynają odczuwać gniew i złość. Stają się krytyczni, mają zastrzeżenie do tego jak ich firma i szefowie reagują. Odczuwają strach, częściej się ścierają, widać więcej podziałów (jedni działają, inni narzekają, inni oczekują prowadzenia za rękę). Czego potrzebują pracownicy, aby emocjonalnie ten etap przepracować i iść dalej? Przede wszystkim wysłuchania, co może być trudne dla liderów, bo budzi poczucie, że tracimy czas. A jednak na tym etapie kluczowa jest empatia – umiejętność jej okazywania, zrozumienie dla emocji i obiekcji, odpowiadanie na pytania, wyjaśnianie i pokazywanie faktów. Empatia jest antidotum na doświadczany wstyd. Jest budulcem kultury opartej na zaufaniu. Czemu empatia w praktyce dla liderów bywa trudna? Liderzy boja się uwikłania, bo mylą empatię ze współczuciem. Brene Brown prosto wyjaśnia różnicę „Empatia to zanurzenie się w uczucie razem z drugim człowiekiem. Współczucie to próba przejęcia cudzych uczuć”.

Reakcje emocjonalne liderów mają wpływ na to jak szybko miną emocjonalne burze pracowników. Emocje mają naturę fali, która musi osiągnąć swój kulminacyjny punkt, by móc opadać. Jeśli ciągle ją hamujemy nie ma szans na wyciszenie. Emocję trzeba przeżyć.

W procesach zmiany po złości często pojawia się smutek, przygnębienie, czasem znużenie jako kolejna faza. Ludzie opłakują straty. Najważniejsze, czego potrzebują w tej sytuacji, to znowu empatii, wsparcia, wysłuchania i logicznych argumentów, by redukować zagubienie i przywracać poczucie kontroli. Tu bardzo pomagają małe działania i małe cele, ponieważ zapobiegają rozproszeniu emocjonalnemu, pozwalają ludziom się skupić. Trzeba jednak pokazywać, jaki sens, wartość dla firmy mają te działania.

Stopniowo podejmowanie ryzyka w zmianie staje się coraz bardziej akceptowalne. Ludzie częściej eksperymentują, testują, mają małe sukcesy i porażki. Uczą się nowych zachowań. Na tym etapie potrzebują dużo pozytywnego feedbacku od przełożonych. Dzięki temu większość ludzi w końcu internalizuje zmianę.

Emocjonalne tempo zmian jest zróżnicowane, a same etapy lubią wracać, dlatego uważność lidera na siebie i na ludzi jest kluczem do szybkiej odpowiedzi na to, co się dzieje.

W sytuacji niepewności nie tylko silny lider jest ważny. Równie ważne jest to, by na różne sposoby przywracać pracownikom wiarę w ich własną sprawczość. Do tego potrzebna jest edukacja. Ważne, by uczyć ludzi jak przekierować swoją uwagę na czynności, na które mają wpływ. Dać im wiedzę i narzędzia, do tego, jak zadbać o swoje emocje. Odpowiedzialne organizacja rozumie, że na osamotnieniu pracowników wszyscy przegrywamy.