Piękna i bestia – czyli o zmianie w pewnym makroregionie

Jolanta Blaszkowska-Bastian

Kiedy ludzie podejmują pracę nad zmianą? Duża część wtedy, gdy, coś ich boli tak bardzo, że już muszą. Inni dlatego, że dowiedzieli się tyle, że już chcą. A jeszcze inni, bo dostali tyle, że już mogą. Usłyszałam te słowa od Johna Maxwella i obserwuję je w praktyce pracy nad zmianą. Cała trudność nie polega jednak na tym, by zacząć zmianę, tylko by wytrwać i zapłacić konkretną cenę za jej rezultat. Oto przykład ceny jaką zapłacił pewien makroregion, z którym pracowałam nad zaplanowaniem i wdrożeniem zmiany.

Grupa menadżerów z różnych działów spotykała się regularnie na zebraniach operacyjnych, gdzie omawiali wyniki i tematy ich makroregionu. W jakim celu zaproszono mnie do współpracy? Otóż poziom frustracji z powodu przebiegu tychże zebrań oraz braku ich efektów doprowadził do sytuacji, w której wszyscy znaleźli się w środku emocjonalnej burzy. Nie było wiadomo, „co my tu właściwie robimy i po co?”. Nie było żadnych reguł i zasad, które by mówiły, „na jakie zachowania się zgadzamy, a którym mówimy stanowcze nie”. Nie było żadnej wartości merytorycznej, którą można było wykorzystać dla wzmocnienia siły makroregionu. Zmęczeni, sfrustrowani, źli, zrezygnowani – w takim stanie ich poznałam. Każdy tam pragnął zmiany i nikt nie wiedział, co musiałoby się zdarzyć, by ta zmiana nastąpiła.

Na początek przeprowadziłam wywiady z każdym menadżerem i szefem makroregionu. Dało mi to obraz skali problemu. Szczególne miejsce w tych rozmowach miały indywidualne potrzeby każdego z menadżerów. Poprosiłam, by na chwilę odsunęli „korporacyjne powinności” i oczekiwania „góry”, a skupili się na tym, czego sami pragną dla siebie w tej zmianie. Indywidualne motywy były tak samo istotne dla procesu, jak późniejsze zdefiniowanie wspólnego motywu zespołu. Zależało mi, by każdy nazwał, o co dla niego osobiście „toczy się stawka”. Jeśli rozumiemy swoją potrzebę zmiany, to w chwilach kryzysu (a ten na pewno nastąpi nie raz, nie dwa), potrzeba będzie siłą napędową motywacji, by wytrwać w zmianie.

Szykując się do wspólnego warsztatu oni i ja zdawaliśmy sobie sprawę, że będzie to jak operacja na otwartym sercu, że mamy mało czasu, a po tej operacji „pacjent” będzie wymagał długiej i żmudnej rehabilitacji, od której zależą ostateczne efekty.

Co pomaga ludziom zmierzyć się z rzeczywistością, która wymaga zmiany? Po pierwsze poczucie, że to my sami chcemy zmiany. Kolejno – możliwość wyboru scenariusza, albo wpływu na ten scenariusz (metod/ kierunku/ działań). A po trzecie osobisty cel, czyli atrakcyjny pomysł na to, jak ma wyglądać sytuacja po zmianie.

Z moją grupą menadżerów spotkaliśmy się na warsztacie. Mieliśmy 3 dni, by zmierzyć się z tym jak jest, jak chcemy, aby było i zająć się luką, która jest pomiędzy teraźniejszością, a celem. Menadżerowie wraz ze swoim szefem, przy mojej pomocy projektowali swoją zmianę. Chwilami było ciężko. Ktoś musiał z nerwów opuszczać salę, by ochłonąć. Ktoś inny powiedzieć głośno to, o czym do tej pory milczał. Ale na to właśnie umówiliśmy się zanim zaczęliśmy – że mogą być łzy, złość, że możemy się bać i wkurzać, że możemy się pośmiać, jak dorwie nas głupawka z napięcia, że damy sobie szansę. Wiadomo – łatwo się mówi, trudniej robi. Na stół wjeżdżała otwartość – czego na zebraniach nie robimy, albo co robimy i jakie są tego skutki; jak się do siebie odzywamy i jak to wpływa na dalszy przebieg spotkań (nie mówiąc o relacjach); o czym dyskutujemy, kto głównie z kim dyskutuje, co wynika z dyskusji itd., itd. Operacja otwarcia serca i zajrzenia do środka wiązała się z koniecznością wzięcia przez każdego osobistej odpowiedzialności za to, jak dziś wygląda stan zebrań w regionie. Każdy określał, jaki jest jego indywidualny wpływ/ odpowiedzialność za to, że sytuacja tak wygląda. Trudno bowiem  dokonywać zmian, tam, gdzie nie dostrzega się swojej odpowiedzialności za stan obecny.

Określając, dokąd chcemy zmierzać i jak mają wyglądać spotkania w regionie zlokalizowaliśmy kwestie, które wymagają pracy i zaczęliśmy się nimi zajmować praktycznie. Bo skoro wiemy CO ZROBIĆ? To zajmijmy się JAK TO ROBIĆ? W ten sposób już na warsztacie menadżerowie trenowali to, co sami zaprojektowali. Doświadczali, z czym im trudno, a z czym dają radę, odnosili porażki i mikro sukcesy – wyciągali wnioski, usprawniali i urealniali swoje plany. W połowie trzeciego dnia stanęliśmy przed wyzwaniem „A co będzie jak stąd wyjdziemy? Skąd będziemy mieli pewność, że to, co przepracowaliśmy będzie działać na cotygodniowych spotkaniach? A co, jeśli ktoś się zapomni?” Ustaliliśmy zatem system zabezpieczeń, bo to miała być ich długa i żmudna rehabilitacja, przy której mnie nie będzie. Oto kilka z zaplanowanych zabezpieczeń w ich systemie wsparcia:

• w sali spotkań zawisły na dużych formatach kluczowe zasady, na które się zakontraktowali;
• co tydzień inna osoba była „opiekunem kontraktu” i odważnie reagowała na próby jego naruszania (jak to robić przetrenowaliśmy na warsztatach)
• Opiekun na koniec spotkania zawsze otrzymywał feedback od grupy jak wywiązał się ze swojej roli (ważne, że odpowiedzialność za tę rolę był rotacyjna).
• Szef regionu zobowiązał się do tego, by po każdym spotkaniu przeprowadzić krótki i skuteczny feedback – jak jesteśmy z realizacją naszego kontraktu (co nam dziś poszło dobrze, a z czym mamy problem i co zrobimy inaczej za tydzień). Gdyby szef miał się zapomnieć ustaliliśmy system jak i kto mu o tym przypomni.
• Wszystkie zasady i narzędzia do ich realizacji przepracowaliśmy i przetrenowaliśmy na warsztatach. Teraz wszystko zależało od tego, czy będą żywe, czy też pozostaną deklaracją. Wiedzieli już DOKĄD ZMIERZAJĄ, PO CO, CO ROBIĆ I JAK TO ROBIĆ, teraz pozostało DZIAŁAĆ.

 Po roku od zakończenia naszych warsztatów, na spotkaniu z jednym z członków makroregionu usłyszałam „Wiesz 3 tygodnie temu zdjęliśmy nasze flipcharty z kontraktem. Uznaliśmy, że działamy już tak, że ich nie potrzebujemy. Nie jest różowo, ale znacznie lepiej”.

Rok, tyle czasu zajęło wpompowanie w DNA makroregionu zmian, które uczyniły spotkania bardziej wartościowym elementem ich biznesu oraz relacji. Byłam z nich bardzo dumna. Z siebie również . Dla mnie był to wysoce energetyczny projekt, bo siłą napędową zmian są dobrze zagospodarowane emocje, a praca nad emocjami w zmianie piękna i straszna zarazem.