Smak odważnych rozmów

Autor: Jolanta Blaszkowska – Bastian

Artykuł ukazał się pierwotnie w czasopiśmie Personel Plus wydawnictwa Wolters Kluwer Polska

Feedback culture to kultura odwagi, a zatem ma słodko-gorzki smak. Zapewnia tryumf zwycięstwa i gorycz porażki. To kultura odważnych rozmów, w których na pierwszym miejscu stawia się odpowiedzialność. Co więcej – odpowiedzialność za siebie. Bo jeśli ktoś nie potrafi brać odpowiedzialności za siebie, to nie oczekujmy, że weźmie ją za sprawy firmowe. Być odpowiedzialnym, to jednocześnie być zdolnym do podejmowania działań w obszarze swojego wpływu. A nawet więcej – to aktywne badanie, gdzie znajdują się granice wpływu i na ile da się je przesunąć. Tymczasem pracownicy różnych szczebli zadziwiająco dużo wysiłku wkładają w mówienie o swojej potrzebie wpływu, paradoksalnie rzadko z niego korzystając. Dlaczego? Bo kultura odważnych rozmów wymaga zgody na ponoszenie kosztów.

Droga do zbudowania kultury feedbacku prowadzi przez pole minowe. Potrzebujemy nauczyć się namierzać i rozbrajać potencjalne miny. Inaczej pracownicy zachęceni do otwartej komunikacji wyjdą z rozmów okaleczeni, a organizacja uboższa o kilku dobrych ludzi. Oto przykłady min, na które natknęłam się w różnych organizacjach.

Mina nr 1  Złudny, szybki zysk

Są firmy, w których feedback traktowany jest wyłącznie jako narzędzie do zmiany zachowań innych ludzi. Takie uproszczenie powoduje apetyt na szybki rezultat po zastosowaniu narzędzia. Kiedy brakuje rezultatu, przyczyna lokowana jest w odbiorcy feedbacku, a samo narzędzie uznawane za nieskuteczne.

Odczarujmy –  feedback to nie akcja, tylko proces. Rezultaty nie zależą wyłącznie od tego, co powiemy, ale również od tego, kim jesteśmy. Im częściej ludzie mówią: „Ale z nim się nie da rozmawiać”, „Ona nikogo nie słucha”, tym bardziej wysiłki lokują w adresacie feedbacku zamiast w sobie samym. To ma prawo się nie udać.

Mina nr 2 – Fakty mają siłę sprawczą

Inny rodzaj pułapki polega na złudnym przekonaniu, że jeśli coś jest racjonalnie uzasadnione, to powinno zostać emocjonalnie przyjęte. Kiedy pracuję z liderami, którzy mają za sobą szereg doświadczeń szkoleniowych i są doskonali w argumentacji opartej na faktach, robię mały eksperyment. Po symulacji rozmowy z pracownikiem pytam liderów, na ile to, co usłyszeli, jest logiczne i ma sens w skali 1 do 10. Często odpowiadają, że 8 – 9. Kiedy pytam, na ile to, co usłyszeli, mobilizuje do działania, to deklarują, że 2-3. Dlaczego? Rusztowanie rozmowy zbudowane na faktach jest poprawne. Ale poprawność nie wpływa na motywację. Paliwo, które wprawia nas w ruch, to emocje i tego w odważnych rozmowach potrzebują nauczyć się liderzy.

Mina nr 3 – Zachowaj bezpieczną odległość, a nie będzie bolało

W wielu organizacjach ludzie boją się konfrontacji, bo doprowadza do wyniku, na który nie są przygotowani. Paradoks jednak polega na tym, że niepodejmowanie konfrontacji i tak może prowadzić do skutków, dla których z niej zrezygnowali. Wyobraźmy sobie, że szef obserwuje, jak dwie „gwiazdy” sprzedaży w zespole destabilizują przebieg spotkań zespołowych. Widzi, co się dzieje, ale nie chce prowokować konfliktu. Ostatecznie brak jego reakcji i tak do konfliktu doprowadza, co więcej – angażują się w niego pozostali członkowie zespołu.

Aby nad tym pracować, warto zaprosić ludzi do sięgnięcia po ich własne przykłady z życia, kiedy unikając konfrontacji, jedynie odroczyli ją w czasie. Takim przykładem jest historia uczestniczki szkolenia. Irytowało ją zachowanie kolegi z sąsiedniego działu. Postanowiła go unikać. Czuła złość, kiedy któryś z przyjaciół wypowiadał się o nim w superlatywach. Aż pewnego dnia szef zapytał ją: „O co chodzi między Tobą a Tomaszem, mówił, że nie może na Ciebie liczyć?”

Mina nr 4 Kanapki, ciasteczka oreo i poduszki

Niektórym ludziom się wydaje, że jak użyją pozytywnych informacji (pochwał) jako wstępu, to rozmówca łatwiej przyjmie negatywny feedback. A jak zamkną swoją wypowiedź porządnym komplementem, to motywacja do zmiany będzie w blokach startowych. Nic bardziej mylnego. Metoda feedbacku na kanapkę lub ciasteczko oreo to przeżytek. Zmiękczając przekaz, gubimy istotę tego, o czym naprawdę chcieliśmy rozmawiać. Robimy to po to, by chronić siebie. Popularność tej metody spowodowała, że kiedy słyszymy pozytywną informację zwrotną, wyczekujemy, z której strony padnie cios i jak będzie brzmiało „ale”. Są organizacje, w których popularny jest stereotyp, że osoby z dominującą energię zieloną w badaniu Insights Discovery wymagają kanapki feedbacku. Kultura feedbacku to kultura łamania stereotypów.

Mina nr 5 – Relacja albo feedback

W niektórych organizacjach już od progu potykam się o tezę, że „feedback zagraża dobrym relacjom”. Pytam wtedy pracowników, po czym poznają, że mają z kimś dobrą relację. W odpowiedzi mówią: „Ufam tej osobie, mogę na nią liczyć, rozumiemy się.” Kiedy pytam, czego potrzebują, aby komuś zaufać, słyszę: „Szczerości i autentyczności”. Kiedy wspólnie rozkładamy relację jak cebulę, samodzielnie dochodzą do dwóch kluczowych wniosków. Po pierwsze –  relacja karmi się feedbackiem. Bez niego głoduje. Po drugie – nie należy mylić dobrej relacji ze świętym spokojem. Kultura feedbacku to kultura autentycznych relacji, która nie gwarantuje świętego spokoju, tylko pracę nas sobą.  

Mina nr 6 Śpieszmy z pomocą 

Zamiast wychylać się z radą i rozwiązaniami, warto sprawdzić, czy druga strona tego chce. Jeśli dajesz komuś feedback, miej odwagę zapytać: „Czy Ty chcesz, abym Ci doradził?”

Nie zakładajmy, że adresat feedbacku oczekuje naszego wsparcia. Szanujmy jego prawo, by samodzielnie zdecydował, co chce zrobić z naszą chęcią, i nie wyręczajmy go w jego własnej pracy. Kultura feedbacku wymaga, byśmy nie zawłaszczali przestrzeni dla siebie i zostawili rady za drzwiami. Polega na stworzeniu warunków, w których nasz rozmówca weźmie odpowiedzialność za swoją potrzebę zmiany. Jeśli rozmówca jej nie bierze, to zmiana nie następuje.

Budowanie kultury feedbacku

Budując kulturę feedbacku, bierzemy w pakiecie kilka spraw

• Praca nad deficytem feedbacku w organizacji wymaga determinacji i wystawienia swojego poczucia wartości na próbę. Jej powodzenie bierze się z akceptacji błędów i porażek jako naturalnego zjawiska prowadzącego do znalezienia rozwiązań. Błędy i porażki to tykająca bomba emocjonalna zbudowana ze wstydu. Wstyd karmiony lękiem pustoszy firmę, pozbawiając ludzi zaangażowania i produktywności. Obwinianie, plotkowanie, faworyzowanie to sygnały, że wstyd przeniknął do kultury organizacji. Prosty przykład – klient poskarżył się na pracownika, a następnego dnia wie o tym cała firma. Nie ma kultury feedbacku bez zmierzenia się z tym, w jaki sposób w naszej organizacji radzimy sobie z błędami i porażkami, oraz ze wstydem, który jest częścią tego pakietu.
•  Jeśli ktoś nie jest gotów prosić o informację zwrotną ani jej przyjmować, to nie będzie dobry w jej udzielaniu. Jak pomóc ludziom zrozumieć i przyjąć korygujący feedback? To kolejny kluczowy element w budowaniu kultury feedbacku. To, co sama robię, pracując z klientami, to spoglądam na krytykowane zachowanie od strony ukrytego w nim potencjału. Jeśli ktoś nadmiernie kontroluje swoich ludzi i oni się na to skarżą, to często w rozmowie z tą osobą okazuje się, że czuje się ona po prostu bardzo odpowiedzialna. Zależy jej na pracy, wkłada w nią dużo energii, a praca stanowi dla niej wartość. Naświetlenie problemu od tej strony nie powoduje, że nadmierna kontrola znika. Pozwala jednak takiej osobie odzyskać siłę, by korygować te zachowania, które poczuciu odpowiedzialności nie służą. Ludzie bywają wstrząśnięci odkryciem, że za ich negatywnymi zachowaniami może stać jakiś potencjał, który okazują w przesadny sposób, szkodząc samemu sobie. W kulturze feedbacku staramy się szukać, jaki potencjał stoi za czyimś trudnym dla nas zachowaniem.
•  Kolejnym kluczowym elementem w budowaniu kultury feedbacku jest zdolność dostrzegania swojego udziału w powstawaniu problemu. A przynajmniej sprawdzeniu, czy takowy miał miejsce. Jest to pytanie o to, w jaki sposób przyczyniliśmy się do skutków, z którymi teraz musimy się mierzyć. Wspaniale odzwierciedla to przykład jednego z moich klientów. Trwa prezentacja wyników badań dla top managementu. Jeden z niepopularnych wniosków dotyczy menadżerów regionalnych, którzy pracują bez oparcia na przewagach konkurencyjnych firmy. Dlaczego? Bo ich nie znają. Po pierwszym szoku (bo przecież przewagi są udokumentowane) management rozpoczyna dialog między sobą:

– „Kiedy wprowadziliśmy nasze przewagi? (4 lata temu? Naprawdę 4 lata?)

– Kto je sformułował? (My tu obecni. Doprawdy tylko my?)

– Kiedy ostatnio je weryfikowaliśmy z rynkiem? (Nie weryfikowaliśmy).”

Feedback culture wymaga szacunku. A szacunek oznacza gotowość rozpoczynania oceny od samego siebie.

• Kultura feedbacku oznacza hojność w zakresie okazywania uznania. Jak duże ma to znaczenie, odzwierciedla historia, którą usłyszałam od Kevina Murray‘a, pracującego z globalnymi przywódcami. Opowiedział, że ludziom z różnych części świata zadano pytanie: „Kogo pamiętasz jako osobę, która miała wpływ na Twój rozwój i co takiego dla Ciebie zrobiła?”.  Najczęściej pojawiająca się odpowiedź brzmiała: „Ta osoba wierzyła we mnie bardziej niż ja w siebie”. Wzruszyła mnie ta odpowiedź, bo pomyślałam, że jestem w grupie szczęśliwców, którzy doświadczyli takiej wiary lidera w siebie na początku kariery. Uznanie ma moc atomową i jednocześnie wymaga rozważnej pracy. W kulturze feedbacku zdolność okazywania uznania to jednocześnie zdolność pracy ze swoimi emocjami (na przykład takimi jak zazdrość).

Koszt milczenia

 Kultura feedbacku to kultura odważnych rozmów, czasami takich, w których szukamy sposobu na powiedzenie tego, czego nie można powiedzieć. Pracując dla różnych organizacji i szczebli, widzę jeden wspólny mianownik – tęsknotę za dobrą, autentyczną rozmową. To dla mnie pozytywna prognoza dla rozwoju kultury feedbacku. Tym wszystkim, których martwi koszt dawania i brania informacji zwrotnych proponuję sprawdzić, ile płacą za swoje milczenie.