Jak być blisko ludzi i od nich wymagać?

Autor: Jolanta Blaszkowska-Bastian
Artykuł pierwotnie ukazał się w Personelu Plus (8/2021) Wydawnictwa Wolters Kluwer Polska

W organizacjach, które uchodzą za relacyjne, menedżerowie często się boją, że troska o ludzi osłabi rezultaty, a wymagania zablokują ich zaangażowania. Gdyby tych samych menedżerów zapytać, czy miłość wymaga stawiania granic, powiedzieliby, że tak. Gdyby zapytać, czy odwaga bez strachu nie istnieje, przytaknęliby.

A jednak kiedy dochodzi do trudnych rozmów, czują, że zamiast godzić relacje z wymaganiami, muszą między nimi wybrać. Każda trudna rozmowa z pracownikiem oznacza dla dla menedżera niepewność, ryzyko i wystawienie się na emocje. Ryzykuję, że pokażę siebie nie takim, jakbym chciał. Nie mam pewności, czy wiem, jak zmierzyć się z tym, co usłyszę, i zastanawiam się, jak ochronić się przed wpływem własnych i cudzych emocji. Jeśli nałożymy to na warunki, w jakich od roku funkcjonujemy (zagrożona realizacja celów, presja utrzymania pozycji na rynku i niższa odporność pracowników), to rozumiemy, że efekt tych rozmów ma kolosalne znaczenie. Może decydować o tym, czy podnosimy się po porażkach i wzrastamy, czy przeciwnie – upadamy.
Świadomi wagi trudnych rozmów odczuwamy strach. Ale to nie on jest prawdziwą przeszkodą, tylko nasza reakcja na niego, a więc „nasze myśli, emocje i zachowania, za którymi chowamy się, gdy nie chcemy lub nie jesteśmy w stanie skonfrontować się z własną wrażliwością”.[1]

Z czym mierzą się menedżerowie w organizacji?

Z unikaniem mówienia o prawdziwych problemach, by zachować dobre relacje. Z tworzeniem fałszywej kultury uprzejmości, w której omija się problematyczne postawy, zachowania czy słabe wyniki pracowników. Kultury, w której toleruje się niewłaściwe zachowania ze strachu, że ludzie nie będą chcieli z nami pracować, lub źle nas ocenią.
Obserwuję to zjawisko w organizacjach, gdzie kierownicy prowadzą małe zespoły, z którymi współpracują się od lat. Dla nich wprowadzanie zmian jest wyjątkowo trudne. Przypomina naruszenie układu rodzinnego, do którego wszyscy przywykli. Układ się broni, a czarna owca, która próbuje go zmienić jest natychmiast pozbawiona wszelkich przywilejów. Pojawia się chłód, dystans, włoski strajk. To kara za próbę majstrowania przy wypracowanym układzie.

Silny koń w stajni

Niektórzy kierownicy w takiej sytuacji biorą na siebie nadmierną odpowiedzialność, byle tylko nie doświadczać odrzucenia. Wolą zrobić coś sami, niż prosić zespół o pomoc. Nie dlatego, że zrobią to lepiej, ale by uniknąć tego, na co nie mają już siły czyli dyskusji z pracownikami, wysłuchiwania ich obiekcji wobec zadań i celów. Wybierają podążanie po linii najmniejszej oporu, która wszystkich prowadzi do fałszywego przekonania, że w naszej firmie dbamy o relacje. Prawda jest taka, że dbamy o układność, a osamotnienie ukrywamy pod zmęczeniem w nadziei, że ktoś doceni tego silnego konia, który to ciągnie.

Toksyczna symbioza

Innym problem z odpowiedzialnością w tego typu organizacjach czy strukturach jest sytuacja, w której kierownicy nadmiernie identyfikują się z perspektywą pracowników. Przejmują ich emocje, mówią ich argumentami, zajmują ich stanowisko, tworząc niebezpieczną dla siebie, zespołu i organizacji symbiozę. Ta symbioza zagraża ich autonomii i ogranicza ich wpływ. Sprowadza ich do roli wyraziciela opinii i nastrojów innych ludzi, zamiast kogoś, kto tymi opiniami i nastrojami zarządza. Kierownicy, którzy mają trudność ze rozumieniem swojej roli, kierują dużo oczekiwań na zewnątrz, zarówno wobec przełożonych, jak i innych osób z organizacji. Rozglądają się dookoła, ale nie patrzą w lustro. Komunikując decyzje, które otrzymują z centrali mówią: „czego od nas oczekują”, zamiast „czego w związku z tym ja oczekuję od was”. Ci kierownicy nie biorą na siebie nadmiaru odpowiedzialności, oni w ogóle z niej rezygnują. Symbioza być może zapewnia im dobre relacje z członkami zespołu, ale odcina od relacji z resztą organizacji.

Blizny w relacjach

Jest jeszcze jeden problem, o którym warto wspomnieć. Spora część konfliktów, w tego typu organizacjach jest skutkiem zawiedzionych oczekiwań, które nigdy nie zostały wypowiedziane. Przez to, że ich nie wyartykułowano, urosły wzajemne pretensje. Skutkiem braku rozmów są blizny w relacjach, które przy różnych okazjach stają się dotkliwe i widoczne. Prawdziwe dbanie o relacje oznaczałoby, że nie odwracamy wzroku od tych blizn.

Jak mierzyć się z problemami?

Wspólnym mianownikiem dla opisanych problemów jest kwestia odpowiedzialności. To od zrozumienia i przyjęcia osobistej odpowiedzialności w roli kierownika zaczyna się proces budowania zdrowych relacji.  Powinien on postawić sobie kilka pytań: Na czym tak naprawdę polega moja rola? Jaki mam wpływ na swój zespół? W jaki sposób chcę przewodzić? Czego się w tej sytuacji boję?
Kiedy kierownik funkcjonuje jak koń pociągowy, wszyscy zaciera ręce, bo wiadomo, że pojawił się ktoś, kto wyręczy ich w tym, co niewygodne. Taki kierownik zrobi, napisze, poprawi, pojedzie. Zrobi to, co trzeba i jak trzeba. Zwolni zespół z konfrontacji z niewygodą i niekompetencją. Jednak ten kierownik nie buduje bliskości, on od niej ucieka. Co wtedy, kiedy kierownik zrozumie, że chce się uwolnić od tego schematu, ale przyzwyczaił do niego zespół?
Po wykonaniu swojej wewnętrznej pracy i podjęciu decyzji o zmianie kierownik przygotować do niej zespół. Czekają go więc czasem trudne rozmowy ze współpracownikami. Po pierwsze, musi w nich wyjaśnić, że sposób, w jaki do tej pory z nimi pracował, nie rozwija ani jego, ani zespołu. Po drugie, powinien jasno wyartykułować swoje potrzeby i przedstawić, na czym miałaby polegać zmiana w ich wzajemnych relacjach. Po trzecie (co często najtrudniejsze), powinien poprosić ludzi, aby mu pomogli w tym procesie. Po czwarte, musi potem wytrwać, bo system będzie dążył do przywrócenia dawnego porządku, a on sam będzie mierzył się ze starymi nawykami. Jednym z kluczowych czynników powodzenia dla takiego menedżera jest zapewnienie sobie wsparcia, przyjęcie pomocy od kogoś, przy kim będzie mógł ujawnić swoją słabość.
Kiedy mamy do czynienia z problemem toksycznej symbiozy, dużo trudniej jest nam się do tego przyznać. Tę trudność wzmacnia społeczna ocena, że lepiej chorować na nadmierną odpowiedzialność niż na jej brak. Stąd potrzeba ogromnej pracy nad samoświadomością, by się zorientować, że łatwiej wchodzimy w rolę rzecznika niż kierownika, że dostrzegamy błędy szefów, ale nie widzimy własnych, że myślimy, że za rozwój pracowników odpowiada wyłącznie dział szkoleń, a za spadek wyników bierze się z brak materiałów marketingowych itp.
Jeśli mamy odwagę zmierzyć się z problemem, to czeka nas uczenie się realnych sposobów jego rozwiązywania. Przede wszystkim słowo „oni” zastępujemy słowem „ja”. Kierownik musi zrozumieć, że to on ma pomóc rozwijać się ludziom, że to jest jego odpowiedzialność, by rozumieli oni, w jaki sposób ich działania przekładają się na wyniki lub ich brak. To oznacza, że nie jest tylko administratorem, ale ma realny wpływ na to, jak pracuje i jakie efekty osiąga zespół. Najczęściej takich kierowników, gdy pracują nad swoją zmianą, zadziwia fakt, że ludzie chcą, by kierownik pomagał im się rozwijać.

A co z bliznami w relacjach, które są skutkiem tego, że nie prowadziliśmy ważnych rozmów lub nie prowadziliśmy ich jak należy? Jest sposób, który pomaga uwalniać się od chęci ucieczki lub przymusu dawania natychmiastowych rozwiązań w trudnych rozmowach. Wystarczy, że częściej będziemy pytać: co mogę dla Ciebie w tej sytuacji zrobić?Podsumowując: nawet jeśli dziś jesteśmy daleko o tego, jak chcemy prowadzić trudne rozmowy, to zawsze możemy szukać właściwej drogi do tego celu. Będzie pełna punktów, w których stare przekonania zastawią na nas sidła. Przejdziemy ją jednak dzięki konfrontacji z samym sobą. A na końcu tej drogi każdy znajdzie własną odpowiedź na pytanie, jak być blisko i wymagać. Bo najlepsza odpowiedź pochodzi z doświadczenia przebycia tej drogi.

[1] Brené Brown. Odwaga w przywództwie MT Biznes 2019 str. 33.